Wywiad z Rafałem Juszczakiem, Prezesem Zarządu First Ukrainian International Bank, w latach 2007-2008 Prezes Zarządu PKO BP
Materiał powstał na podstawie rozmów towarzyszących realizacji projektu
BIZNES W OBIEKTYWIE - LIDERZY BANKOWOSCI, przeprowadzonych przez Fundacje COMMITMENT TO EUROPE arts & business oraz firmę doradczą Delloite
Jest Pan najmłodszym prezesem w największym polskim banku. Jak postrzegają Pana podwładni?
Na początku współpracownicy nie wierzyli, że bez środków pobudzających można być tak aktywnym. Żartowali, że jestem prezesem z ADHD, ale rozwojowym. A ja po prostu postanowiłem zmieniać ten bank. Ostatnio jeden z bardzo doświadczonych dyrektorów oddziału powiedział mi ogromny komplement, że zacząłem integrować ludzi, czego nikt wcześniej tu nie robił.
Jak?
Bardzo ważna jest komunikacja. Zorganizowaliśmy wiele spotkań, na których było nawet po półtora tysiąca osób. Wychodziłem na scenę i opowiadałem, co chcemy zrobić, a pracownicy zadawali pytania. Niedawno miałem też czat z pracownikami. W ciągu 7 godzin padło 500 pytań. Zalogowało się ponad 2000 osób, a obserwowało prawie 16 tysięcy. Pytania i odpowiedzi zajmują 90 stron maszynopisu. Wszystkie pytania poszły bez cenzury. To pierwsza widoczna zmiana kulturowa, bo tylu ludzi pod własnym nazwiskiem wystąpiło w czacie. Zastrzegłem przełożonym, żeby nie karali podwładnych za to, że się wypowiedzieli. Uważam, że pracownicy
mają prawo pytać prezesa o wszystko.
Największe wyzwania?
PKO BP to ostatni bank w Polsce, który nie przeszedł jeszcze gruntownej modernizacji. Z drugiej strony ten bank ma wszystko, co inne dopiero budują. Mamy 6 milionów lojalnych klientów, silny brand, największą sieć placówek, bardzo dobre wyniki. Spełniamy wszystkie warunki brzegowe, by mówić, że jest dobrze. Ale musimy mądrze wykorzystać to wszystko i przekuć w coś więcej.
Jak wygląda komunikacja z rynkiem, z partnerami biznesowymi, klientami?
Jeśli patrzylibyśmy tylko na wyniki, to moglibyśmy być bardzo zadowoleni. Ale generalnie nie jesteśmy, ponieważ w wielu miejscach jakość usług, wygląd oddziałów, pozostawiają wiele do życzenia. Tym bardziej podziwiam i szanuję klientów i pracowników banku, bo dzięki nim mamy dobre wyniki. Widzimy wyraźnie, że klienci nie przenoszą swoich depozytów do konkurencji, nawet jeśli nie dajemy najwyższego oprocentowania na rynku, bo mają do nas zaufanie. To spory kapitał.
Najtrudniejsza decyzja?
Najtrudniejsze decyzje są związane ze zwalnianiem ludzi. Uważam, że to porażka organizacji, kiedy kogoś musi zwolnić, bo albo zatrudniono złą osobę, albo organizacja nie umiała uruchomić i skierować jej potencjału we właściwym kierunku. Nie powinniśmy patrzeć na pracowników przez pryzmat stanowiska, ale oszacować, co ta osoba może zrobić na innym stanowisku, jaki będzie jej kolejny krok w firmie. Zwolnienia w PKO BP to w dużej mierze efekt restrukturyzacji, bo jak przez 20 lat nie było zasadniczych, strukturalnych zmian, to opóźnienia się kumulują. A organizacja powinna żyć i nieustannie się zmieniać.
Może czasem lepiej nic nie zmieniać?
Jest taka teoria, że w dużych organizacjach można nic nie robić, bo jak rynek rośnie, to one też rosną, a jak siada, to one wraz z nim. Nie zgadzam się z takim myśleniem. Decyzje menadżerskie są kluczowe, dlatego trzeba się otaczać mądrymi ludźmi i zmieniać złe nawyki organizacyjne.
Czyli jakie?
Jak proszę o zrobienie czegoś, to potrzebuję to zwykle na już, a nie za półtora miesiąca.
ZAWSZE ZNAJDZIE SIĘ LEPSZY
Uprawia Pan sporty walki?
Kung-fu to nie tylko sport, lecz także styl życia. To filozofia, która miała wpływ na to, kim dzisiaj jestem. Jeśli wykonuję jakąś formę, pamiętam o tym, że tak samo trenowali ludzie setki lat temu. To daje dystans do mierzenia się z innymi nie tylko w sportach walki. Ile bym nie ćwiczył i czego bym nie robił, zawsze znajdzie się ktoś, kto jest lepszy. Decydują przede wszystkim umiejętności.
Jednak kilka razy udało się stanąć na podium.
Trzy razy byłem mistrzem Polski. Kiedyś zdobyłem piąte miejsce na świecie. Ale nie ma się co chwalić…
Co daje kung-fu w życiu?
Przede wszystkim odwagę do podejmowania wyzwań. Może to zabrzmi dziwnie, ale właśnie sport nauczył mnie też zdrowego rozsądku.
To raczej nie jest sport zespołowy?
Przez sześć lat prowadziłem własną szkołę kung-fu w Gdańsku. Przeszło przez nią w sumie około tysiąca uczniów w różnym wieku, pełen przekrój społeczny. Nauczyłem się ich motywować. Stawałem na głowie, żeby poprowadzić dobrze trening. Wymagałem 100 procent zaangażowania. Mówiłem, nie chodźcie na zajęcia, jak macie coś robić na pół gwizdka. Wiedziałem, że nie mogę prowadzić zajęć tak, żeby się wszystkim podobało, ale w swoim stylu, konsekwentnie. To mnie nauczyło kierowania ludźmi. Przeniosłem to na biznes.
I zamienił Pan szkołę kung-fu na bank.
To nie było takie proste. Skończyłem historię na Uniwersytecie Gdańskim i zdawałem sobie sprawę, że z tym wykształceniem mogę mieć problem ze znalezieniem pracy w biznesie. Dlatego starałem się przechodzić dodatkowekursy, zdobywać uprawnienia, m.in. maklera giełd towarowych. Dwa lata później znalazłem reklamę w gazecie o szkole podyplomowej prowadzonej przez najlepszych fachowców z Francji. Zajęcia w Gdańsku i możliwości uzyskania dyplomu Wyższej Szkoły Handlowej w Rouen z bankowości. Pomyślałem, że to może być interesujące, ale nie znałem języka. Dostałem się na drugi nabór, kiedy organizatorzy, nie mogąc znaleźć dość francuskojęzycznych słuchaczy, zorganizowali najpierw trzymiesięczny, bardzo intensywny kurs języka. W 1996 r. już z dyplomem bankowca francuskiej uczelni poszedłem do pracy w Société Générale.
Poczuł się Pan jak ktoś wyjątkowy?
Nie, ale kiedy zostałem przyjęty do pracy w SG, kupiłem sobie pierwsze pióro Montblanc. Za klasycznego Meisterstucka zapłaciłem 1000 złotych, a zarabiałem 1800. Później jeszcze dwukrotnie kupowałem sobie nowe pióra Montblanca, jak obejmowałem nowe stanowiska. Ostatnio La Boheme. Chciałem mieć coś osobistego, wyjątkowego, co będzie też symbolizowało tę zmianę.
Lubi Pan piękne przedmioty?
Mam do nich dystans. Ale uważam też, że życie jest za krótkie, by nie kupować fajnych rzeczy, choć nie należy się do nich zanadto przywiązywać.
A Gdańsk?
Wolałbym mieszkać i pracować w Gdańsku, choć Warszawę polubiłem. Kupiłem tu mieszkanie, jeszcze przed tym gwałtownym wzrostem cen, więc mogę powiedzieć, że miałem szczęście. Tutaj od wielu lat pracuję. Ale myślę, że mógłbym też pracować i żyć gdzie indziej, także za granicą.